“这么说来，kaizen活动是各类公司的一剂良方了？可是就算是良方，也不一定都做得很成功啊。”
“你说得对，kaizen活动需要公司高层管理者的支持。一个企业如果没有成功地实施kaizen，那么在99的情况下可能是由于高层管理者没有正确地理解它，或者没有尽全力正确地实施才导致失败的。kaizen强调以过程为主的思考方式，只有通过对过程的改善才能得到更好的结果；如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题，这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有明显的区别。导入kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式，比如一些kaizen的战略如pdca循环、qcd目标体系（质量、成本、交货期）、全面质量管理（tq）、准时化生产（jit），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导的支持、参与，是实施kaizen取得成功的组织保证。”
听了田东详细的介绍，焦正良对kaizen体系越来越感兴趣。他除了想了解kaizen体系的发展过程之外，还想知道如何在组装车间快速开展kaizen活动，以提高目前组装车间的质量业绩水平。焦正良认真地思考、消化田东刚才跟他所说的内容，又想起了一个问题：“田主管，你觉得开展kaizen活动的主要手段是什么？”
“kaizen活动是以标准化、5s和消除七大浪费这三个主要手段，来达到、提高企业在质量、成本、交货期这三个方面的目标的。这些手段是企业建立起高效、扁平化的工作现场结构的基础。因为它们不要求广大员工掌握特别宽的知识面，也不需要特别复杂的工艺知识，所以很容易理解和导入。精益生产专家们经过总结，认为推行kaizen应该遵循五条黄金法则：如果发生了问题，管理人员要首先到现场去看看；亲自检查发生问题的对象；团队要立刻采取暂时性的措施来减少问题带来的影响；查找问题产生的真正原因；让应对措施标准化，以避免类似问题再次发生。”
田东继续介绍说，为了达到企业的质量、成本、交货期这三个方面的目标，公司应该合理利用一切可用资源，每天对人员、信息、设备、原材料等等资源的使用作出计划；利用标准化地使用这些资源，有效地提高计划的效率。如果在计划的执行过程中出现了偏差，公司管理者应该及时地找出偏差的真正原因，并将现有标准修改、完善以避免偏差的再次出现。标准化是kaizen的固定组成部分，它为进一步的持续改善提供了基础。当然在工作领域也要标准化，它的含义是指：将工程师所设计的工艺要求，转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
5s代表了5个以“s”开头的岛国单词，是指1s整理，把不要的东西清出现场，腾出空间；2s整顿，把留下的东西进行组织、归类，以方便使用；3s清扫，对设备及周围环境进行彻底清洁；4s清洁，为了保持生产现场始终维持在洁净的状态，就要不停地进行整理、整顿和清扫。清洁的目的就是让前三个s有效地进行；5s素养，让员工养成习惯，自觉执行公司的各项规章制度。
精益生产中所指的“浪费”和我们日常生活中所提到的“浪费”有着截然不同的含义。在制造型企业中，只要是不能直接创造价值的一切活动都视为浪费；从另一个角度来说，只要是客户不愿意买单的那一部分企业活动都叫做浪费。精益生产专家经过大量的数据分析和研究，总结出常见的制造型企业里一般都会存在七种浪费，即库存浪费、过度生产、不良品浪费、运输浪费、加工浪费、动作浪费和等待浪费，这七大浪费基本上能概括制造型企业日常生产活动过程中出现的浪费。
“提到kaizen活动，一般人都会将它与公司搞的‘合理化建议活动’对等起来，它们两者是一回事吗？”焦正良问道。