经过这次批评后，邹经理有了好转，但是想重新恢复前面建立的威信的难度还是比刚开始的时候要难上好几倍呢，毕竟是你先开始让大家难受，肯定大家心里已经有了隔阂，想回复，那要付出的代价就要更高了。虽然这样，但事情的发展总算是在往好的方向上走，就这样，不久，两个部门之间相互攻击和扯皮的事情也慢慢的少了。
对于部门间的冲突与矛盾的问题，我会高度关注，部门之间有冲突和矛盾很正常，但是总比一潭死水好，那样的情况才是可怕的，不过不到有人受到人身攻击时候，我还是不轻易出面去调解，我自己认为不需要事事都要通过上级去化解，要让他们自己有磨合的能力，这样的方法才对。不过，这个比较的度很难以把握啊，公司有几个这样的事件后，李卫发现，一旦部门双方搞到出现人身攻击时，事情的发展已经互相刺伤了双方，使双方的心里已经有阴影，就算有人出来协调还是很难和好的。看来自己在何时该出面协调，在这个“度”上面的把握上还是有所欠缺火候的。
就在邹经理事件的前面，某部门的贺经理刚加入公司不久，就与刘经理之间也发生一次冲突，那时候两人就在办公室里面大吵起来，而他们各自的下属也都围在里面看着，双方的问题最终也没得到好的解决，最后刘经理用力的甩下手，表示自己的不满，把门重重的“砰”的一关上就走了，后面他们的下属把我拉了过去进行裁决，经过我的一番了解，原来是因为贺经理要把出货的职能划到营销部，出货的职能里面有两个装货员，还有两个送货员，贺经理的想法是把送货员划给营销部，而装货员还是仍然留在p部里面，当装货员装好货后就由送货员押车送出去，这样也没什么问题，还能减少点时间。但是刘经理的意思是有时会出现同时发两车货的情况，而且以前四个人都属于p部，四人之间也有了默契，出了什么问题四个人都会相互帮忙则没什么问题。但要是当把四人分部门后，如果之后碰到装货忙的情况，希望两个送货员要帮忙装货的时候，那都不在一个部门，有时候来不急帮忙就。其实我认为这也没什么问题，真要是分了部门，双方分配好时间那问题就没什么大的了。
后面贺经理又列了十多个细节问题给我裁决，如在什么情况下出货员才去帮忙，谁在里面拉，谁在车上装等等。我一看，就有些恼火了，就在几个月前的组织结构变革上，我只编制了《部门工作职能表》，调整了几十项职能，分了各个部门经理，希望各部门自己按职能表规定的自行沟通协调。两个月的时间各部门就交接得妥当，只有一些重要的规定不清的问题才拿到总经理处裁决。可是没想到这种鸡毛蒜皮的事也拿到总经理那协调，这种细节部门经理完全可以协调好。我仔细看了这些细节，发现贺经理太斤斤计较了，别说小公司，即使是大公司也没规定得这么细，还需要团队合作，于是提醒她一句：适当地吃点亏是福！同时又批评刘经理谈事情注意态度，有不同意见不可以甩门就走，要大家商量好了好好的谈，不要因为一点小事情就发火，大闹起来。后来，我把这件事让她们各自的部属自己协调好。在这件事上，我发现贺经理太精明过头了，事事都斤斤计较、小家子气的，这就有是典型的小市民心态了。
我发现，贺经理做一件事情是可以做得比较好，但是贺经理那斤斤计较的性格，使没汇报一件事情一天要向我汇报多次，那种罗嗦简直让人受不了，我不喜欢因为一点鸡毛蒜皮的事也要向上级汇报，但是从来不向上级汇报和鸡毛蒜皮的事都向上级汇报，这事情属于两个极端上。我一般也是在重要的人事和财务问题上才会向老板汇报，新来的钱经理，则从不向我汇报任何工作。后来几次这种类似事件后，我和贺经理谈了一次话，我问贺经理：以前她的上司对她的评价是什么。贺经理抬起头回答：能干，但是精明过头。我说：“没错了，太精明是一个极端，太糊涂也是一个极端，你很聪明，但聪明过头了就成了精明，如果你能适当少点精明和计较，你会更有前途的。”
新进来的一批员工，还有老员工、和上上一批进来的新员工、不管是第一批进来的，还是第二批进来的，他们都有着各种在不同企业的文化烙印，都带着以前在别企业工作的习惯和习性。所以企业招人时可以要求应聘者要“认同企业文化”，但是这句话说起来容易，做起来非常难，因为企业文化是个无影无踪纯精神意识形态的东西，而人又是有思想的，还有不同的生活、学习、工作背景，从这些事情反映到具体的一些事情里面，这种矛盾冲突就出现了。
比如有的员工只尊重自己的上司，不尊重别的部门的上司，在公共场合和其他部门上司大吵；有的新员工进来看到问题较多，看到老员工在指导他们的时候就说：“在我们原来公司是如何如何做，不用你来教”。这时老员工马上接上话头：“那你原来公司这样好，那你为什么要来我们公司？”这下就弄得双方都不愉快了。所以我对新进的人员通常是较为关心一些，因为这些新进来的人员刚进到一家公司的前一两个月，他们的不安定感最强，生怕自己做不好，还有把自己以前的习惯带到这边来。所以，我会不时的找找他们谈谈工作，和聊聊自己的经验什么的