黛西也建议说：“如果‘采购柔性率’得到充分应用的话，可以有效地降低我们的库存水平、提高库存周转率。其实‘采购柔性率’也可以用来考核供应商的配合程度，当我们的采购工程师要求他们提前交货、推迟交货、取消交货的时候，到底按这个要求做了没有？完成率是百分之多少？如果某家供应商在这个指标方面做得非常好的话，说明他的配合程度相当高，在我们订单发生变化的时候能相应地做出变化，是我们优先考虑的长期合作伙伴。”
张帆点了点头：“黛西，你说得非常对！我们采购部门对供应商每年都有物料降价的要求。每次谈到降价的时候，供应商都在大倒苦水：原材料的价格在上涨、员工的工资在上涨、利润在不断地下滑、降价的空间非常有限……在这种情况下，我们可以拿‘采购柔性率’跟供应商进行谈判：他们去年的‘采购柔性率’如果做得比较好的话，我们可以在降价幅度上适当给予考虑。这实质上是在倒逼供应商做选择，要么你降价，让我们的采购成本降低，库存持有成本就会直接降低；要么你提高采购柔性，我们的采购成本可能一样，但是我们库存持有量、库存持有成本相应地下去了。通过这种办法不仅仅可以控制看得见的库存持有数量，更重要的是控制库存的持有成本，从而达到降低公司整体运营成本的目标。”
戴比吐了吐舌头：“听张总这么一说，这个考核指标实在太有用了！我要尽快落实。”
张帆继续说：“对了，我还想到了一个术语叫做‘库存配套率’，指的是仓库库存里物料成套、备齐零部件所占的比率。从理论上来讲物料需求计划都是配套进行的，比如说现在有五千万的原材料库存，在不考虑物料损耗的情况下，应该能做出五千万的产品。但是现实情况下‘库存配套率’非常低，根本不可能做出这么多产品。”
“为什么会出现这种情况？”戴比问道。
黛西解释说：“造成这种情况的原因也有很多。比如说刚才我们提到的库存数据不准，导致重复采购或者紧急采购，库存物料没有成套；由于品质不良、非正常消耗等原因，导致了部分物料没法配套使用；在制定物料需求计划的时候，由于每类物料的交货频率不一样，人为设定的a类、b类、c类物料的库存持有天数不一样，从源头上就造成了库存是不配套的；生产计划提前、取消、延后的波动，有可能造成有些公用物料被挪用，本来成套的物料被硬生生地拆分成了不成套；供应商的交货期不准没有及时将货物送到，也会造成库存的不配套……”
张帆说：“之前我看到过财务部门给我的一份分析报告，我们的‘库存配套率’大概在40左右。也就是说，在当前状态下有60的物料实际上是处于‘冬眠状态’：因为他们不配套，没办法被使用掉。你们想想看，我们六千万周转资金的60，意味着三千六百万人民币在‘睡大觉’，这个数字是多么的惊人啊！”
黛西一拍大腿：“既然有些物料晚交货了造成的不配套，反正其他的物料放在手里也生产不了产品，那么干脆其他的物料也不要让他们送进仓库！对我来说，缺一个零件和缺全部零件是一样的，要缺就干脆让它全部缺好了。做到要来的都来，只要有一个不来那其他的也不要来。按照这个策略，我们可以减少很多在手库存，让仓库腾出不少空间。你们觉得这个想法怎么样？”
戴比听了苦笑着说：“理论上是挺好的。可是本来采购工程师只要盯着一、两件交货不及时的物料就可以解决问题；这样一来，他们就要盯着全部物料了。变化的因素变多了，情况就更加复杂了。”
张帆却摇了摇头：“我觉得黛西的这个想法挺好。跟约束理论一样，根据来得最晚的物料来重新安排其他物料的交货时间，可以让仓库库位的空间利用率变得更高。我们不妨让你的采购工程师做一些尝试，来积累一点经验。”